Szavak, amelyektől a legtöbb menedzser fél…
Harvard Business Review, Linda Hill & Kent Lineback
Fordította és szerkesztette: Bozóki Márta
Mikor volt az utolsó alkalom, amikor ezeket a szavakat mondtad az embereknek, akik neked dolgoznak?
"Nem tudom."
"Tévedtem."
"S
Harvard Business Review, Linda Hill & Kent Lineback
Fordította és szerkesztette: Bozóki Márta
Mikor volt az utolsó alkalom, amikor ezeket a szavakat mondtad az embereknek, akik neked dolgoznak?
"Nem tudom."
"Tévedtem."
"Sajnálom."
"Tudnál nekem segíteni?"
"Mit gondolsz?"
"Mit tennél?"
"El tudnád ezt magyarázni nekem? Nem vagyok benne biztos, hogy értem."
Senki, mindegy hogy főnök, vagy beosztott, nem szereti bevallani a hibáit vagy a tudatlanságát. De a képesség hiánya, hogy nyíltan elismerjük az elkövetett hibát vagy bevalljuk, hogy nem tudunk valamit, kétféle módon is csökkenti a menedzser hatékonyságát:
Először is, akadályozza a tanulást. Ha felső vezető vagy, akkor valószínűleg többet tudsz, mint a többiek, hiszen egyszer már kitűntél a munkáddal közülük. De, ahogy haladsz előre, hamarosan egyre távolabb kerülsz attól, hogy szakértője legyél annak a munkának, amit a beosztottaid végeznek. Előbb vagy utóbb – valószínű előbb, mint utóbb - meg kell tanulnod, hogyan irányítsd azokat, akik többet tudnak, mint te, és ennek tudatában is vannak.
Linda egyszer dolgozott valakivel egy multinacionális befektetési bankban, aki átvette az értékpapírosztály vezetését, ahol egy csoport tapasztalt kereskedő főnöke lett. Eleinte részletes utasításokat próbált adni bizonyos pozíciók nyitására illetve zárására, továbbá különböző kereskedési stratégiákra vonatkozóan. A kereskedők, akik tudták, hogy nem volt tapasztalata olyan külföldi piacokon, ahol ők tevékenykedtek, ellenálltak ezeknek az utasításoknak és követelték, indokolja meg, miért döntött így. A vezető úgy értelmezte az ellenállásukat, mint a vezetői tekintélyének megkérdőjelezését, és a feszültség közöttük csak nőtt. Legbelül azonban tudta, hogy nem ismeri azokat a külföldi piacokat, és egy nap megkérte az egyik kereskedőjét, hogy magyarázzon el egy bizonyos árképzési módszert. A kereskedő örömmel töltött néhány percet a témával, sőt önként még többet is mondott végül, mint amit kérdezett tőle. Ez az eset, mint ahogy ezt az igazgató később elmondta, egy fontos felismerést adott a számára. Az eset után befejezte az instrukciók osztogatását, és elkezdett kérdéseket feltenni, és tanulni. És ahogyan egyre többet tanult, a kereskedők abbahagyták a kérdezősködést a döntéseit illetően, olyannyira, hogy a feszültség a csoportban megszűnt.
A második ok, hogy elismerd a hibáidat vagy a tudás hiányát, a bizalom kérdése. Az a képességed, hogy másokat befolyásolsz, a bizalmon alapszik, amit beléd vetettek és a hitükön, hogy mint vezető, helyesen fogsz cselekedni. Úgy tenni, mintha te többet tudnál, mint ők, vagy nem beismerni mások nagyobb hozzáértését, nagyon jó módja annak, hogy az emberek ne bízzanak benned és a döntéseidben. Az emberek tisztán látják, ha nem tudsz valamit, ők tudják, ha tévedsz, vagy hibázol, vagy éppen segítségre van szükséged. Őket megnyugtatja, ha Te is tudod ezt és hajlandó vagy kimondani. Az emberek azt várják tőled, hogy érts az üzlethez és ahhoz, ahogyan az működik, és tudj eleget ahhoz, hogy jó ítélőképességed legyen. De nem kell a szakértők szakértőjének lenned.
Kimondva ezeket, egy dolgot tisztán kell látnunk. Ez pedig az, hogy van egy határ, amelyhez a vezetőnek közelítenie kell, de nem szabad átlépnie. Egyik oldalon, az emberek tisztelik benned azt a képességet, hogy felismered a saját hiányosságaidat, és hajlandó vagy tanulni. Enélkül a tulajdonságod nélkül, kevésbé valószínű, hogy tudnának bízni benned. A másik oldalon azonban a gyengeség, hiba és bizonytalanság túl gyakori hangoztatása szintén csökkenti a bizalmat irántad. Minden helyzetben meg kell találnod, hol van ez a határ, és mindig a pozitív oldalon kell maradnod. Ha túl messzire távolodsz tőle, egyik vagy másik irányba, a vezetői hatékonyságod bánja.