“Amikor személyes interakció van, újfajta minőség keletkezik” – Interjú Fata Lászlóval
2018-ban a Zukunft Personal Hungary Generációk találkozásának színtere lesz, ezért megkérdeztük szakértőinket is, hogyan látják a generációkat kívülről, és persze azt is, hogyan belülről. Fata Lászlóval, a Zukunft Personal Hung
2018-ban a Zukunft Personal Hungary Generációk találkozásának színtere lesz, ezért megkérdeztük szakértőinket is, hogyan látják a generációkat kívülről, és persze azt is, hogyan belülről. Fata Lászlóval, a Zukunft Personal Hungary bérezés, juttatások és ösztönzőrendszerek szakértőjével beszélgettünk múltról és jelen lévő jövőről, személyes kontra online jelenlétről, valamint a megtartás, motiváció generációk szerinti kérdéséről is.
– A generációk elméleti szétválasztása, tipizálása az utóbbi években indult meg, korábban nem beszéltünk Baby Boom, X, Y, Z generációkról. Te hogyan látod, mindig is érezhető volt a generációk között szakadék, vagy ez csak mostanában vált ilyen látványossá?
Különbségek mindig is voltak a generációk között, csak az utóbbi években többet foglalkozunk vele, jobban figyelünk rá, van tudományos megközelítése is, ezért érezzük, hogy nagyobb a szakadék. Nekem meggyőződésem, hogy nem csak az eredményez különbségeket, hogy ki mikor született, és melyik generációba esik, hanem egy csomó minden más is: mit tanult, milyen közösségben nevelkedett, milyen munkát végez és földrajzilag hol élt.
– Miben látod a generációk közötti legnagyobb különbséget?
Ami változott szerintem, hogy a korábbi generációk nem rendelkeztek túl nagy önbizalommal, jobban el tudták viselni, hogy egy kicsit csöndbe kell maradni. A Baby Boom generációval ellentétben a mi generációnk azért már gyakrabban megfogalmazott magában véleményeket arról, hogyan is kéne a dolgokat csinálni, de volt bennünk sok „alázat” – érthetjük ezt akár pozitívan, akár negatívan –, ami azt eredményezte, hogy először megfigyeltük, hogy mit mondanak a nálunk tapasztaltabbak, és csak utána nyitottuk ki a szánkat. Az ifjabb generációnál meg azt érzékelem, függetlenül attól, hogy milyen pozícióban van egy munkacsoportban, ha neki van egy meggyőződése szerinti jó ötlete, akkor kiáll mellette, nyomja, keresztül viszi.
– Igen, ezt a magabiztosságot gyakran hangsúlyozzák a fiatalabb generációk esetében.
Ez az együttműködésnél nagyon hatékony lehet, rendkívül élvezem, amikor tehetséges fiatalok csinálják ezt, ha viszont nincs mögötte tehetség és tudás, csak az önbizalom, akkor nekem egy kicsit ilyen tartalom nélküli hangoskodás.
– A másik nagyon fontos megkülönböztető elem, tulajdonképpen a generációelmélet alapja a digitalizálódás mértéke. Mint X generációs, te hogyan élted meg a digitalizálódást?
Nekem elég korán volt már ZX81 (Basic nyelven programozható korai személyi számítógép 1 KB memóriával – a szerk.) számítógépem, ami egy nagyon nehézkes eszköz volt szórakozásra, viszont a programsoros működés jól megdolgoztatta a gondolkodást. A mostani okostelefonok ettől már fényévekre vannak, de én azt gondolom, hogy jól fogadom a technikát, segíti a munkámat. Nagyon sokat dolgozom a cégen belül és a partnerekkel is távkapcsolatban, épp a napokban indult egy olyan termékünk, aminek a csúcspontján van csak egy személyes találkozó.
Biztos vagyok benne, hogy akik fiatalabbak, és közel vannak az informatikához, ezt kőkorszakinak találják, de én jól megvagyok ezzel. Ami egy kicsit idegen, hogy nagyon sok applikáció létezik a HR szakmában olyan területeken, ahol nekem hiányzik a személyes jelenlét, de ahogy beszélgettem fiatalabbakkal, nekik meg az lenne kényelmetlen, ha magánjellegű kérdésekben, személyi fejlődésük ügyében az applikáció helyett egy idegennel kellene kommunikálniuk.
– Hogyan tekintesz a digitalizálódás erősödésére? Pozitívan vagy negatívan látod a jövőt?
Amivel bizonytalan vagyok, az a mesterséges intelligencia megjelenése, amiről én azt hittem tavalyig, hogy ez a jövő, de találkoztam az IBM Watsonnal (Watson az IBM által kifejlesztett mesterséges intelligencia – a szerk.), ami minden elképzelésemet túlhaladta. Lehet vele kötetlenül vagy éppen szakmai témákról beszélgetni. Ez teljesen átalakítja annak a fogalmát, amit most tudás alatt értünk. Kérdés, hogy majd mit kezdünk ezzel.
– Ez valahol félelmetes, nem?
Érdekes, hogy ezt mondod, első körben nekem is ez jutott eszembe, hogy félelmetes. Két hete megint találkoztam vele, már barátságosabbakat gondolok róla. Az az ijesztő amúgy benne, hogy képes egy akadémikus csoport életen át összegyűjtött tudását egy nap alatt megszerezni. Sőt, egy kicsit többet is, mert ő már azt is elolvasta, amit csak tegnapelőtt írtak a témában, és tudja értelmezni, tud vele mit kezdeni, és vannak ötletei. Tavaly például beültették egy rákkutató orvos csoportba, és voltak használható ötletei az orvosok szerint.
– Félő, hogy az ember egyre inkább elveszíti jelentőségét?
Mindenekelőtt át kell gondolni a szerepeket, a tudásról alkotott fogalmainkat és a feladatok elosztását is. Régen például olvastunk térképet, és az alapján tájékozódtunk, most már megteszi helyettünk ezt a navigáció: „4 percet spórolhatunk, ha itt nem egyenesen megyünk tovább, hanem jobbra fordulunk”. Az IBM szerint ugyanígy kell elképzelni Watsont is, mint a navigációt, még az egészen komplex tudományos témákban is. Végül az ember dönti el, hogy jobbra fordul-e a kereszteződésben vagy megy tovább egyenesen, de az útbagazítást egy annyira komplex információfeldolgozás után kapja, amire ő nem feltétlenül lenne képes. Korábban egyébként azt gondoltam, hogy a következő generációnak lesz ezzel fejtörése, de ma már úgy látom, hogy nekünk is.
– Hogyan viszonyulsz az állandó online jelenléthez?
Én azt feltételezem magamról, hogy a generációmhoz mérten nagyon jól kezelem, de hiszek a személyes kapcsolatokban. Amikor brainstorming közben látom az arcokat, ahogy jönnek az ötletek, és egymást generálják, vagy amikor szabadidős tevékenységek során ott vannak körülöttem emberek, az nekem nagyon fontos. Én viszonylag aktívan részt veszek abban, hogy személyes közösségek szerveződjenek körém, de az utóbbi időben ezen egyre többet kell dolgoznom. Lehet, hogy az internet és az online jelenlét miatt van így, vagy azért mert elfoglaltabbak az emberek, vagy mert van, akinek elég, ha elmondja Facebookon, hogy mit gondol.
– A folyamatos online jelenlét egyre nehezebbé teszi az eligazodást az offline térben is. Mennyire tudod megtartani az egyensúlyt a kettő között?
Törekszem erre, én eléggé offline embernek tartom magam, de a családomtól például sokszor megkapom, hogy talán nem kéne e-mailekkel meg Facebookkal kezdeni a napot. Amellett, hogy a munkámban is van sok offline kapcsolódás, törekszem azért amolyan ultra-offline környezetekbe is. Nekem ilyen, amikor az erdőben vagyok a kutyámmal, ahol nem pusztán kiszakadok a természetbe. A kutya ilyen szempontból elég extra, mert ő egy hívó szót is attól függően értelmez, hogy milyen szagom van, milyen a testtartásom, milyen a mimikám. Viszont amikor két hete elszaladt ez a kutya, egyből vettem elő a mobilapplikációt, és néztem rajta, hogy merre keressem. Szóval összefoglalva ez a fajta nomádkodás, amikor kint vagyunk az erdőben, tüzet rakunk, főzünk, az egy nagyon jó dolog, másik oldalról meg azt is nagyon jónak tartom, hogy nem kell kétségbeesetten keresni egymást vagy a kutyát az erdőben, hanem az okostelefon mutatja, hogy már éppen fut felénk, és nem kell izgulni.
– Teljesen kiszakadni az online-ból ma már szinte lehetetlen.
Én azt gondolom, felesleges is. Ha már vannak ezek a jó eszközök, akkor könnyítsék meg az életünket.
– Emlékszel olyan esetre, amikor egy projekten több generációval dolgoztál együtt? Kellett alkalmazkodnod valamiben hozzájuk, vagy nekik hozzád?
Igen, előfordul sokszor, hogy különböző generációkkal dolgozom, ha jobban belegondolok, a saját cégemben is az összes munkatárs az Y generációhoz tartozott. Elég jól ment velük az együttműködés, de biztosan kellett alkalmazkodni, kezelni a konfliktusokat, viszont ennek van jó módszertana. Ha valaki ismeri, hogyan kell visszajelzést adni, hogyan kell ezeket a helyzeteket kezelni, akkor nagyon könnyű a közös munka, enélkül viszont adott generáción belül is nehéz lehet.
– Akkor azt mondod, inkább az egyént kell nézni, nem a generációs hovatartozást?
Vannak nagyon jó technikák, amivel a kommunikációt tudjuk segíteni. Én bevallom, különösen élvezem a különleges tehetségű fiatalokkal történő együttműködést, mert nagyon megkönnyíti a helyzetet, hogy egyből kijön a véleményük, és nem udvariaskodnak vele. Tényleg nagyon jó, amikor azzal jönnek, hogy ezt is tudják, ebben is tudnak segíteni, és így sokkal gyorsabb az előrehaladás, mintha ki kéne húzni belőlük, vagy ha úgy éreznék, hogy csendben kell maradniuk. Mindig újra és újra rácsodálkozom, hogy képesek rá és meg akarják csinálni és meg is fogják tudni csinálni. Aztán pedig tényleg megcsinálják, és akkor kézzel fogható a siker.
– Mi az alapélményed, amikor több generáció dolgozik egy projekten? Együtt vagy inkább egymás mellett?
Együtt! Az egymás mellett az nagyon gyenge. Az online együttműködésben nehezen hozható létre az, ami egy csoportmunkánál jelen van. Ha együtt dolgozik 2-3 ember, akkor az az eredmény olyan lesz, amit egyikük sem tudott volna létrehozni önállóan.
– Tehát a csapatjátékban hiszel. De ezt is tapasztalod, létre szokott jönni a csapatjáték a generációk között?
Igen, ezt tapasztalom. Ha nagy tudású emberek egymás mellett dolgoznak, használják egymás elméleteit, egészen más, mint amikor van interakció, ilyenkor újfajta minőség keletkezik, amit egy ember nem tudna elérni.
– Egyébként mennyire érzed magad X generációsnak? Mik azok a tipikus jegyek, amikben nagyon, és mik, amikben kevésbé?
Hogy őszinte legyek, nem tudom, mik a tipikus jegyek. Én kevésbé szoktam a tudományos részével foglalkozni.
– Például az, hogy a kitartó, hosszú munkában hisznek, nem a gyors sikerekben, és kevésbé magabiztosak.
Véleményem szerint a kitartó, hosszú munka eredménye erősebb lesz, mint a hirtelen megjelenő üstökösszerű tehetség. Abban viszont, hogy a hosszú kitartó munka hozza mindig a nagyobb eredményt, nem feltétlenül hiszek. Ha valaki szorgalmasan végigdolgozza a napot 8 órától 16 óráig, annak nem minden esetben értékesebb a munkája, mint aki bejön 11-re, és délre megoldja az összes problémát, amivel mások két hete küzdenek. Hozzá kell tenni azért, hogy egy ilyen értékes óra mögött többnyire nagyon sok tudás, tapasztalat, tehetség, korábban elvégzett kitartó munka áll.
– Azt is mondják róluk, hogy szeretnek sok dologgal foglalkozni egyszerre.
Komolyan? Az X-esek? Én őszintén megmondom, nem szeretek sok dologgal foglalkozni egyszerre.
– És arról mit gondolsz, hogy az X-esek előbbre tartják a stabilitást, a biztonságot, mint a szakmai fejlődést?
Ebből a szempontból én nem sorolnám magam ide. Biztosan nem vagyok annyira mobil, mint egy Y generációs, de van, hogy elunom magam, és próbálok új környezetet, izgalmas feladatokat, kihívásokat keresni.
– Mint cafeteriaszakértő, hogyan látod a generációs kérdést? A juttatások menedzselése során érdemes figyelembe venni a generációk közötti különbségeket?
Amikor juttatási rendszert építek, mindig fontos az, hogy a munkavállaló számára értelmes, értékes juttatásokat nyújtson a munkáltató. Ez függ a generációktól is, de ahogy már az elején is mondtam, nagyon sok minden mástól is. A klasszikus cafeteria rendszer – amiből minden generáció kiválogatja azt, amit szeretne – megoldja ezt a kérdést, gyengébb eszköz a munkáltatói célok érvényesítése szempontjából. Amikor viszont egyedi juttatásokat kínálunk, és az a cél például, hogy egészségesebbek legyenek a dolgozóink, akkor az egyedi igények és a munkáltatói célok fontosabbak, mint a generációs különbségek.
Mondok egy példát. Egészségfejlesztés-projekt a sport és mozgás népszerűsítésére a cégen belül. Ebbe nagyon könnyű behúzni azokat, akik már most is sportolnak. Tehát ha indítunk egy céges lépésszámláló projektet, akkor azok, akik rendszeresen futnak, lelkesen felcsatolják az okosórát, és töltik az alkalmazásba az általuk megtett lépéseket. Akik pedig nem mozognak, legyenek fiatalabbak vagy idősebbek, őket korosztálytól függetlenül egészen másképp lehet bevonni egy ilyen egészségtámogató programba.
– Tehát nem veszed figyelembe, hogy generációk tekintetében milyen összetételű az állomány.
Juttatások esetén az egyéni preferenciák és a munkavállalói célok generációs különbségek felett álló opciók. Bevallom őszintén, utólag sem szoktam összevetni, hogy a választott juttatások leképezik-e a generációs összetételt. Ennek ellenére lehet, hogy leképezi, de jellemzően inkább függ attól, hogy mit szeretne a munkáltató ezzel elérni, és mi értékes az egyének számára. Ha van egy eddig ingyen szendvicsen meg csokiszökőkúton szocializálódott állomány, náluk a mozgást népszerűsíteni egész más feladat, mint azoknál, akik Ultrabalatont futnak csapatban már évek óta.
– Melyik generációt a legkönnyebb és melyiket a legnehezebb juttatásokkal motiválni?
A tavalyi Personal Hungary-n is kaptam egy ilyen kérdést, hogy változott-e a motiváció az elmúlt évekhez képest. Én akkor is azt válaszoltam, hogy tulajdonképpen nem, csak az eszköztár más, de az meg nem csak generációktól függhet. Egy egyszerű példával élve, ha az egyikünknek az az értékes, hogy ki legyen vasalva az inge, másikunknak az jelent problémát, hogy mikor nyírja le a füvet a kertben, ez nem felcserélhető, mert míg előbbinek lehet, hogy nincs kertje, utóbbinak nem biztos, hogy szüksége van vasalt ingre. A juttatás sikere az egyéni igényektől függ.
– Te mit gondolsz, mennyire igaz az a gyakran hangoztatott kijelentés, hogy a munkavállalókat generációktól függetlenül leghatékonyabban munkabérrel és bér jellegű juttatásokkal lehet megtartani?
Ezzel nem értek egyet. Amíg nagyon kevés a munkabér, és ennél tudunk egy kicsit többet szerezni, addig nagyon jó motiváló erő. Ha viszont egy olyan munkavállalói állományról beszélünk, amely többet keres, mint valaha gondolta volna, őt nem tudjuk azzal motiválni, hogy lesz még több pénz. Ő lehet, hogy azt tartja értékesnek, hogy korábban hazamehet délután, hogy rugalmas az időbeosztása, hogy az irodából látszik a tenger, vagy hogy behozhatja a kutyáját.
Amíg alacsonyak a bérek, úgy érezhetjük, a béremeléssel elérjük, hogy a helyzet javuljon. Nyilván törekedni kell arra, hogy olyan bérek legyenek, amikből a dolgozók meg tudnak élni, és nem szenvednek a Maslow piramis alsó szintjein hiányt. Viszont az érdekes, hogy ha valakinek hirtelen megduplázzuk vagy -triplázzuk a bérét, az elismertség érzése fél éven belül elmúlik, és teljesen természetes lesz, hogy ezért a munkáért ennyi bér jár, vagyis tartósan nem fog emelkedni a teljesítménye.
– Tehát ez csak egy bizonyos bérszint alatt igaz, felette már nem.
Mondok egy másik példát: szeretnénk, hogy a dolgozóknál kevesebb legyen a távollét. Lehet erre azt mondani, hogy több bért fizetünk, és akkor kevesebbet fognak táppénzre menni. Ha azonban megvizsgáljuk, mi a távollét oka, akkor kiderülhet, hogy egy egészségkárosító tevékenység. A több fizetésért tovább maradnak ebben a helyzetben. Az egészségkárosodás ugyanúgy megtörténik, de csak akkor mennek orvoshoz a munkatársak, ha már nagy a baj, és így hónapokra kieshetnek. Itt tehát a magasabb fizetés nem oldja meg a problémát.
Ha viszont a távollétnek az az oka, hogy szüret van Ausztriában, és a munkatársunk inkább megy szüretelni minden pénteken, hogy többet keressen, akkor nyilván számít a bér. Tehát ismernünk kell az okokat. A bér és béremelés a célok és okok meghatározása nélkül ritkán hoz tartós megoldást, és néha olcsóbb lehetőségek is adódnak.
– Mondanál egy ilyen esetet?
Egy nagyon kedves példámban egy mérnök-informatikusokat foglalkoztató cég kutyabarát munkahely lett. Azóta úgy érkeznek be hozzájuk pályázatok, hogy a kutyafuttatóról toborozzák egymást a kutyás mérnök informatikusok. És azt tudjuk, hogy jó mérnök-informatikusokra tényleg vadászni kell, a kisebb cégek pedig nem egy könnyen tudják felvenni a versenyt a nagy nevű márkákkal. Az ebben a szektorban alkalmazott fizetési szint mellett a bérkülönbségeknél fontosabb a munkavállalónak, hogy a kutyáját otthon kell-e hagynia, vagy fordulhat-e vele két kört napközben a kutyafuttatóban.
– Magam is kutyás vagyok, de nem gondoltam volna, hogy a kutyabarátság ennyire mérvadó lehet álláskeresés közben.
Mi tavaly eléggé körbejártuk ezt a témát, és munkáltatói, munkavállalói oldalról is nagyon nagy értékek vannak benne. Van, aki az üzleti tárgyalások hangulatát is a sarokban heverésző a vizslával alapozza meg.
– Hogyan fogadják a cégek a kutyabarát munkahellyé alakítás gondolatát? Nyitottak a munkáltatók az ilyen extrém megoldásokra?
Legtöbbször nagy szemeket mereszt a munkáltató egy-egy ilyen szakértői javaslatra, de én azt gondolom, hogy felém az is elvárás, hogy olyan ötleteket hozzak a munkáltatónak, amikre ő magától nem gondolna. Lassan azért érezhető a változás. Amire három éve még példa sem volt, és egy előadásomban sci-fi ötletként meséltem róla, ma már érik be. Tavaly voltam Németországban a Zukunft Personal Hungary testvérkiállításán, ahol pedig már kifejezett specializált szolgáltatók segítenek abban, hogy ezeket a területeket a cégektől átvegyék és üzemeltessék.
Az interjút készítette: Tomon Orsolya a Zukunft Personal Hungary megbízásából
Irány a jövő: Generációk találkozása november 7-8-án a ZukunftPersonal Hungary szakkiállításon a Millenáris B épületében! Csatlakozzon Ön is, és indítsuk el közösen a jövőnket formáló változásokat: Látogatói regisztráció.