“A tanulás nem csupán a fiatal kor témája, hanem életünk végéig tartó feladat.” – Interjú Dr. Bodó Péterrel
2018-ban a ZukunftPersonal Hungary Generációk találkozásának színtere lesz, melynek kapcsán a szakkiállítás Meeting Pointjának téma- és programvezetőjével, az Európai Coaching Szövetség alelnökével, Dr. Bodó Péter képző-mester
2018-ban a ZukunftPersonal Hungary Generációk találkozásának színtere lesz, melynek kapcsán a szakkiállítás Meeting Pointjának téma- és programvezetőjével, az Európai Coaching Szövetség alelnökével, Dr. Bodó Péter képző-mester coach-csal beszélgettünk a vállalati képzések és a coaching jelenéről, jövőjéről, generációs aspektusairól és legégetőbb problémánkról, a munkaerőhiányról.
– Hogyan látja a mai vállalati képzési kultúrát? Mi az, amiben elavultnak tekinthető, és mi az, ami bizakodásra ad okot?
A mai kor egyre gyorsabb változásai mélyen érintik a felnőttképzéssel szemben támasztott követelményeket is. Azon túlmenően, hogy új kompetenciákat kell elsajátítani, sok – korábban esetleg eredményes – gyakorlatot kell megváltoztatni, hátrahagyni. Ez pedig nem megy könnyen. Két jelentős feltételét hadd emeljem ki.
Az egyik annak elfogadása, hogy a tanulás – a korábbi felfogással szemben – nem csupán a fiatal kor témája, hanem életünk végéig tartó feladat. Ez vonatkozik vezetőkre, és nem vezetőkre, de magukra a képzőkre is. Bár az életfogytig való tanulás ma még gyakran csak egy szlogen, azért vannak biztató jelei és eredményei is ennek a szemléletváltásnak a mai képzési kultúrában. Konkrétan ez abban jelentkezik, hogy a képzésben résztvevők ma már egyre inkább elkötelezettek szemináriumok, tréningek és coaching iránt. Érzik annak szükségességét, hajlandóak időt is fordítani erre, gyakran a szabadidejükből is. Ez mindenképpen pozitív változás.
A másik feltétele a képzési kultúra változásának a munkatársak bevonása és felelős részvétele a változásokban. Ez az ún. agilis vállalkozássá válás alapvető követelménye is. A mai kor embere egyre inkább szeretné sorsát önmaga alakítani, munkakörülményeire munkavégzésének módjára hatással lenni. Különösen igaz ez a fiatalabb generációkra: szeretné, ha a döntések előkészítésébe bevonnák, véleményét, gondolatait, figyelembe vennék.
– Mi ebben a vezetők felelőssége?
Több időt, odafigyelést követelne a vezetés részéről, ami a vezető érzése szerint – a gyorsan változó követelmények miatt – legtöbbször nem áll rendelkezésre. Így a vezetők sokszor nem a valódi vezetői, hanem inkább egy „szakmai problémamegoldó” szerepben vannak. Ez pedig nem kedvez a munkatársak önálló felelősségvállalásának, új kompetenciák kialakításának, erősítésének, a képzési kultúra fejlődésének. Márpedig ez elengedhetetlenül szükséges a versenyképesség megőrzését biztosító, tanuló szervezet kialakulásához.
– Már hazánkban is kezd elterjedni a nyugatabbra népszerű csoportos coaching. Mi a különbség egy tréning és egy csoportos coaching között? Hogyan alakulnak majd a jövőben ezek a képzési formák, módszerek?
Már a csoportcoaching és a csoportos coaching között is különbség van. Az előbbinél egy team vesz részt coachingban, hogy saját aktuális problémahelyzetén dolgozzon, az utóbbinál pedig egy konkrét coaching témán dolgoznak különböző személyek, akik nem alkotnak egy csoportot, de a téma valamennyiünket érinti. Ez ma még Magyarországon ritkább, talán ezért van az, hogy a csoportos coaching kifejezés van használatban csoport coaching esetében is.
A coach a csoport coachingban három különböző szerepben van. Coach, tréner és moderátor. Mintha három sapkája lenne, és hol az egyiket, hol a másikat, hol a harmadikat viseli. Azt, hogy coachingról, tréningről vagy esetleg moderált workshopról van szó, a legegyszerűbben azon keresztül állapíthatjuk meg, hogy melyik szerep van túlsúlyban (milyen sapkát visel leggyakrabban a coach), mire van szükség a résztvevők szempontjából.
Ha megvan a résztvevőknek a problémamegoldáshoz szükséges kompetenciájuk, de új perspektívákból való megvilágításra, leegyszerűsítve megfelelő kérdések felvetésére van szükség, akkor coaching a megfelelő eszköz. Ha kevés az önálló problémamegoldáshoz való tudás, kompetencia, és a képzési elemek állnak előtérben, akkor tréningről beszélhetünk. És ha a vélemények kicserélése, rendszerezése, alternatívák közötti döntés áll az előtérben, akkor jellemzően worskshopról beszélünk.
Személyes véleményem azonban az, hogy az elnevezés másodlagos kérdés. Ezt annál is inkább így gondolom, mert tréning is tartalmaz coaching elemeket és ez fordítva is igaz. Számomra jól érzékelhető trend az, hogy a tréning és a coaching határai egyre inkább elmosódnak. Ez pedig azzal a követelménnyel jár, hogy különösen azoknak, akik csoportos coachinggal kívánnak foglalkozni, alapos tréning szakmai tudást és gyakorlatot kell szerezniük.
– Ha végignéz a saját coaching történetén, talál olyan közös problémákat vagy célokat, amelyeket szinte kivétel nélkül minden generáció megfogalmaz?
Vannak olyan témák, amelyek nagyon gyakoriak és generációktól függetlenül jelen vannak. Az egyik ilyen a stressz témája, amely a konkrét témaként is egyre gyakoribb, de a témák hátterében is egyre gyakrabban húzódik meg. A generációk közötti különbség talán abban van, hogy az idősebb generáció inkább csak akkor jelzi a problémát, amikor a stresszterhek már szinte elviselhetetlenek, a fiatalabb generáció pedig már jóval korábban. Ezt gyakran úgy értelmezik, hogy a „régiek még szívósabbak”, én pedig úgy gondolom, hogy inkább arról van szó, hogy a fiatalabb generáció nyíltabban, bátrabban beszél erről. A stressz témájával összefüggésben egyre gyakrabban jelennek meg az ebből adódó privát problémák, életvezetési, párkapcsolati kérdések is. Itt fontos megjegyezni, hogy a coach felelősségteljesen csak olyan témákkal foglalkozzon, amelyre eredeti megbízása vonatkozott, és amelyhez meg van a szükséges képzettsége.
Egy másik, egyre gyakoribb coaching téma a konfliktusok személyek között és a teamekben. A gyors változások megnövelik a konfliktuspotenciált, és nem állunk túlságosan jól a konfliktuskultúra területén. Elég, ha körülnézünk társadalmi szinten is. Személyes véleményem már régóta az, hogy már az iskolában el kellene kezdeni a konfliktuskezelés módszereit tanítani.
Egy harmadik ilyen téma a karrierkérdések. A 40- 50 év körüli vezetőknél gyakori az újraorientálódás kérdése. Náluk sokszor vetődik fel a kérdés: “Ez volt minden? Innentől már csak egy sínen van az életem?” Egy olyan fajta krízis ez, amit csak a privát életben képzelnénk el. Jellemzően nagyon sikeres vezetőket érint, és nem feltétlenül a karrier előrelépés kérdéseként, hanem inkább a „mókuskerékből” való kilépés és az új értelmet, a hivatásbeli és a privát élet összhangjának megteremtését keresve. A fiatalabb generáció pedig érzi annak felelősségét, hogy pályaválasztása jelentős hatással van a következő egy-két évtizedre, nem csupán hivatás, hanem a privát életére vonatkozóan is, amit a fiatalabb generáció sokkal jobban szem előtt tart. A lehetőségek a jól képzett embereknél épp ma nagyon szélesek, választani, dönteni pedig nem könnyű.
– A coach szakmában is különböző generációk képviseltetik magukat, és kérdés, mennyire hozzák magukkal a saját generációjuk nézőpontjait. Érdemes törekedni ennek elkerülésére?
Fontos, hogy a coach a munkája során lehetőleg messzemenően függetleníteni tudja magát szubjektív nézőpontjától, véleményétől kliense témáját illetően. Így segítheti őt a legjobban abban, hogy megtalálja saját megoldásait és a saját útját, amelynek során a coach csupán „kísérő” marad. Ez az alapja annak a sokat hangoztatott alapelvnek is, hogy a coach nem ad tanácsot. Ezt azonban a gyakorlatban teljes mértékben véleményem szerint lehetetlen megvalósítani. Ez vonatkozik a saját generációs tapasztalatokra is. A coach generációs tapasztalatai saját élettapasztalatának része, mintegy „háttérprogram”, amely akaratától függetlenül befolyásolja őt. Pszichológusok azt mondanák, személyiségének tanult része, agykutatók pedig azt, hogy megerősödött neurális hálózatok. A coachnak tisztában kell lennie azonban azzal, hogy saját tapasztalatai nem ültethetőek át ügyfelének élet- vagy problémahelyzetére, és nem adhatnak egy az egyben megoldást számára. Saját generációs tapasztalatait a coach egy további lehetséges perspektívaként ugyan felkínálhatja – ha az helyénvaló –, de fontos, hogy ez csupán egy újabb nézőpont legyen, és semmiképp ne ösztönözze ügyfelét ennek választására.
– Miért nem jó, ha a coach egy adott problémára megoldást kínál?
Az coachee-nak saját megoldásait kell megtalálnia, illetve a kínálkozó lehetőségek közül választania. Ellenkező esetben a coach hamar tanácsadóvá válik, és esetleg még kioktatóként is hathat, elveszítve ezzel a coach és kliens között szükséges „azonos szemmagasságot”. Nem beszélve arról, hogy a coach átvenné ezzel a kliens felelősségét a döntésért is. Lényeges kérdés tehát – és ezért erre coach képzéseink során nagy hangsúlyt fektetünk –, hogy hogyan oldhatja meg a coach azt a nem könnyű feladatot, hogy úgy beszéljen saját tapasztalatairól – ha szükséges –, hogy ezek a kliens számára ne megoldásokként hassanak, hanem csak lehetőségek legyenek új nézőpontok megismerésére. Meggyőződésem, hogy ez csak úgy lehetséges, ha a coach mély önismerettel, és ebből származóan fejlett, és a coaching során folyamatosan alkalmazott önreflexiós képességgel rendelkezik. Ez lehetővé teszi számára, hogy képes legyen tudatosítania saját „gondolati automatizmusait”, tudattalan verbális vagy nonverbális reakcióit. Azt, hogy saját reakciói a coaching során milyen személyes élettapasztalatából, történetéből vagy személyiségének mely összetevőjéből származnak. Folyamatos önreflexióval a coach tudatosan választhat az intervenciós eszközei közül. Többek között felismerheti azt is, hogy mikor célszerű saját generációs vagy egyéb élettapasztalatairól beszélnie és mikor nem. És azt is, hogy hogyan beszéljen ezekről úgy, hogy a kliens számára ez csupán lehetőségeinek gazdagítását jelentse.
– Ma a munkaerőpiac legégetőbb problémája a munkaerőhiány. Min kellene változtatniuk a mai vezetőknek, hogy csökkenjen a fluktuáció?
A fluktuációs jelenség ma Magyarországon számos vállalkozásban válik egyre égetőbb kérdéssé. A káros mértékű fluktuáció jelentős versenyhátrányt és többletköltségeket eredményez, és ezen túlmenően nagyobb stresszt és konfliktust is okoz a szervezetben. Egy időn túl a vállalat versenyhelyzete, akár a működése is komoly veszélybe kerülhet. A fluktuáció ezért kiemelten fontos téma, amelynek megoldása azonban nem csupán a HR feladata. Sikeres kezeléséhez megfelelő hozzáállás és célirányos stratégia kell, amelynek kialakításához és megvalósításához a szervezet valamennyi szintjének konstruktív együttműködése szükséges.
A fluktuáció kérdésének 3 sarokpontja van:
- a munkatársi kötődés,
- az EmployerBranding és
- a toborzás.
A fluktuáció kezelése nem csak technikákat, módszereket jelent, hanem hozzáállást, szemléletet is. Sőt, ez feltétele is a sikeres fluktuáció-kezelésnek. A munkatársak megtartásának képessége ugyanis alapvetően a vállalati légkör függvénye. Meggyőződésem és tapasztalatom is az, hogy csak egy megbecsülő légkör jelent megtartó erőt a vállalatnál, ahol a munkatársakat személyükben elismerik, teljesítményüket pedig helyénvalóan értékelik. A nem kívánt fluktuáció elsődleges tényezője ugyanis ennek a megbecsülő légkörnek a hiányában van. Különösen vonatkozik ez az új munkatársakra, akiknek még nincs annyi kötődésük a vállalathoz, ezért könnyebben hagyják el azt. Ezért van kiemelt jelentősége a fluktuációs programokon belül az ún. ON Boardingnak (= a fedélzeten). A megbecsülő légkör kialakítása azonban nem megy egyik napról a másikra, mert sok esetben jelentős szemléletváltásra, más hozzáállásra van szükség. És itt nem csak a vezető, hanem valamennyi munkatárs hozzáállásáról van szó. Tapasztalatom szerint itt még nagyon sok a teendő.
Aztán tudatosítani kell a fluktuáció negatív következményeit a vezetőknél és munkatársaknál. Mégpedig valamennyi vezetőnél és munkatársnál, mert a káros fluktuáció valamennyi munkatársat érint, és előbb-utóbb negatív hatással van a fluktuáció témájának második sarokpontjára, az EmployerBrandingre. Vagyis arra, hogy mennyire vonzó a vállalat a munkavállalók részére. Ez pedig jelentősen meghatározza a szervezet toborzó képességét, vagyis a fluktuáció harmadik sarokpontját.
– A szemléletváltásnak és a hozzáállás megváltoztatásának milyen gyakorlati lépései lehetnek?
Tapasztalataim szerint ezt lehet nehezebben megváltoztatni, de jó lehetőségek vannak rá. Ilyen például a Structogram módszerének elsajátítása és bevezetése, ami egy ön- és emberismereti kommunikációs módszer. Hatására a szervezet munkatársai megértőbben, toleránsabban bánnak egymással, jobban elfogadják mások – a sajátjukétól eltérő – nézeteit is, és megelőznek sok konfliktust.
Az egymást megbecsülő légkör sikeresen biztosíthatja a fluktuációs projekt tervezését és megvalósítását, amely a projektmenedzsment ismert lépései alapján történik: a fluktuáció okainak és kerettényezőinek feltérképezése, a projektlépések meghatározása és a projektfelelősök pozitív ráhangolása, konkrét lépések a fluktuáció okainak kiküszöbölésére és az eredmények kommunikálása.
A fluktuációt csökkentő projekt ugyan jelentős időráfordítást és következetes munkát igényel, de jótékony hatása messze túlmutat a fluktuáció csökkentésének konkrét eredményén. A folyamat során jelentősen pozitív irányban változik a munkatársak hozzáállása és módszerbelikompetenciája, kialakul egy egymást megbecsülő és motiváló légkör, ami hosszútávon is biztosítja a szervezet versenyképességét, sikerét.
– Milyen témákra számíthatunk idén a ZukunftPersonal Meeting Point-ján?
Az idei ZukunftPersonal Meeting Point-jainak vezérfonalát a munkaerőhiányra adott válaszok és gyakorlati megoldások bemutatása adja. A probléma sikeres kezelése egyrészt menedzsment-technikákat, másrészt ahogy említettem, jelentős szemléletváltást igényel, amely sok helyen még nem következett be. A programokban ezért egyrészt a munkaerőhiány kezelésére közvetlenül alkalmazható menedzsment-módszereket és -technikákat, másrészt pedig a témát hosszú távon befolyásoló, emberi hozzáálláson alapuló, új szemlélet- és szervezetformáló irányzatokat és megoldásokat mutatjuk be. Ez utóbbiak sokszor túlmutatnak a hivatásbeli élet kérdésein, hiszen napjaink mélyreható gazdasági változásai a privát élet területén is közvetlenül éreztetik hatásukat. Az előadások során igyekszünk a nemzetközileg is új trendek és módszerek (mint például Agilis vezetés, New Work, Tranzakcionális vezetés, Structogram, Imago módszer stb.) gyakorlati alkalmazását és sikereit is bemutatni.
– Ez milyen konkrét programok mentén valósul majd meg?
A menedzsment-módszerek és -technikák témáit tartalmazó Meeting Point programok:
- „OnBoard - új munkatársak sikeres integrációja”
- „A fluktuáció megelőzése és csökkentése”
- „Külföldi munkaerő alkalmazása a munkaerőhiány csökkentése érdekében”
- „Munkatársi kötődés - hogyan tudjuk tehetséges munkatársainkat megtartani?”
- Team-konfliktus - felismerés, megelőzés és kezelés a gyakorlatban
Szemlélet- és szervezetformáló, valamint a privát élet kérdéseit is érintő programpontok:
- „Új lendületet venni – motiváció és lojalitás a munkahelyi- és a privát életben”
- „Személyiségorientált vezetés – módszer, szemlélet és lehetőség a HR munkában”
- „Sikertényező: női vezető – akadályok és lehetőségek”
- „Előítélet nélküli megbecsülés – kihívás, lehetőség és feladat a HR részére”
- „Újra-orientáció a hivatásban – Sikeres munkahelyváltás 30-, 40- vagy 50+ évesen”
Gondosan ügyeltünk arra, hogy az előadások ne maradjanak meg az elmélet szintjén, hanem már megvalósult konkrét gyakorlatokat, példákat mutassanak be. A Meeting Point azért vált az utóbbi években egyre népszerűbbé, mert a résztvevők egyrészt rálátást kapnak nemzetközileg is új trendek alakulására és konkrét alkalmazására, másrészt az előadók gyakorló, kiváló szakemberek, akik szívesen osztják meg konkrét tapasztalataikat a résztvevőkkel, és válaszolnak kérdéseikre, akár a rendezvényt követően is.
Az interjút készítette: Tomon Orsolya a ZukunftPersonal Hungary megbízásából
Irány a jövő: Generációk találkozása november 7-8-án a ZukunftPersonal Hungary szakkiállításon a Millenáris B épületében! Csatlakozzon Ön is, és indítsuk el közösen a jövőnket formáló változásokat: Látogatói regisztráció.