Függetlenek, szintetizálók és rejtett véleményvezérek. Kire támaszkodjon a vezető, ha változtatni szeretne?
Nem könnyű mélyreható változásokat véghezvinni az olyan szervezetekben, ahol nagy a felhatalmazás és sok a kollégák közötti interakció.
A felhatalmazás következtében a munkatársak maguk alakíthatják a mindennapi munkához és d
Nem könnyű mélyreható változásokat véghezvinni az olyan szervezetekben, ahol nagy a felhatalmazás és sok a kollégák közötti interakció.
A felhatalmazás következtében a munkatársak maguk alakíthatják a mindennapi munkához és döntéseikhez kapcsolódó rutinjaik nagy részét. Kevésbé vannak rákényszerítve a „kívülről“ vagy „felülről“ megtervezett protokollokra.
A kapcsolatok oldaláról nézve pedig azt látjuk, hogy minél sűrűbb az interakciós háló, annál jobban segíti egy-egy nézet vagy minta elterjedését a szervezetben. Változási helyzetben a sűrű interakciós háló hozzájárul a változást támogató érvek és mintákat terjedéséhez. Ennek azonban a fordítottja is igaz, ugyanezen a sűrű hálón terjednek a változások ellenében ható érvek és minták is.
Ügyfelünk a BalaBit IT Security termékfejlesztési területén is hasonló kihívásokkal néz szembe a vezető.
Scheidler Balázs a fejlesztési igazgató megfogalmazásában „a munka során alkalmazott elképzelések nagyban függenek a személyes stílustól, egyéni hitektől…. Bármilyen, a stílust érintő változtatási igény esetén a kívánt változtatás puha, nehezen mérhető és kontrollálható. Pláne a csapaton kívülről, a konkrét feladattól távol“.
Emellett a csapaton belül nagyon sok az interakció. Szinte mindenki mindenkivel kapcsolatban van, nagyon fel tudnak erősödni álláspontok. Nagy és kiterjedt a véleményvezérek hatása. Azt, hogy kikre hallgatnak a kollégák nem az határozza meg, hogy éppen ki vezet egy csapatot, hanem az, hogy mennyire ismerik el szakmailag.
A BalaBit fejlesztői csapata számára a változást pont az egységes fejlesztési elvek kialakítása jelentette, a CleanCoders.com által megfogalmazott alapelvek mentén.
A változásmenedzsment egyik klasszikus modellje szerint egy ilyen helyzetben meg kell találni a véleményvezéreket, meggyőzni őket a CleanCoders.com alapelveinek előnyeiről, majd a segítségükkel végigvinni a változásokat.
Általában azért tartunk valakit véleményvezérnek, hatással van a többiekre, sokan követni fogják. Különféle módszerek, például hálózatkutatás alkalmas arra, hogy azonosítsuk ezeket az embereket a szervezetben.
Van ugyanakkor két olyan szempont, amit nem árt figyelembe vennünk, ha magas felhatalmazottságú és sűrű interakciós hálóval rendelkező szervezeteknél akarunk változásokat elérni.
Nem csak az számít, hogy valaki mennyire van hatással a többiekre hanem az is, hogy őrá mekkora hatást gyakorolnak a kollégái. Kérdés, hogy egy-egy véleményvezérnek tekintett kolléga milyen megfontolások szerint alakítja ki saját véleményét. Ha olyan változást szeretnénk, ami első lépésben ellenállást fog kiváltani a csapatban, egyáltalán nem biztos, hogy a véleményvezérek az újdonságot hozó vezető és nem az ellenálló csapat álláspontját osztják, majd szerepükből adódóan erősítik. Változásmenedzsment szemszögből fogalmazva: várható ellenállás esetén a véleményvezérek közül azokat célszerű első körben megnyerni a változásoknak, akik önállóbbak, kevésbé veszik figyelembe a többiek álláspontját -ellenállását.
Amikor sűrű az interakciós háló a szervezetben, azaz gyakorlatilag mindenki majdnem mindenkivel kapcsolatban van, nemcsak az számít, hogy valaki milyen hatást gyakorol a közvetlen környezetében hanem az is, hogy mennyire terjed tovább a befolyása. Befolyásol-e olyan embereket akik tovább erősítik, tovább terjesztik a hatását azoknak, akiket ő maga nem ér el. Ezt hívjuk közvetett hatásgyakorlásnak, aminek erejét a nagyon összetett természeti környezetben a pillangó effektus jelensége fejezi ki.
A BalaBitben a változások támogatásához megnyerhető kulcsemberek azonosításánál e két szempontot is vizsgáltuk. Az elemzéshez a közvetett hatások és a befolyás kétoldalú mérésére alkalmas eszközünket, az im.Pact-et használtuk.
A felmérés visszaigazolta a fent leírtak fontosságát.
Kiderült, hogy a három legbefolyásosabb kolléga közül kettőre összességében nagy hatást gyakorolnak a többiek is. Úgy is fogalmazhatjuk, hogy szintetizálják a csoport véleményét, amikor a sajátjukat kialakítják. Így ha a csapatban ellenállás fogalmazódik meg a változással szemben, az nagy valószínűséggel az ő véleményüket is formálja. Paradox módon éppen a véleményvezér szerepükből adódóan felerősíthetik az ellenállást. Ez a két kolléga inkább olyan változásokban játszhat kulcsszerepet, amelyeket konszenzusra szeretne alapozni a vezető. Miután a véleményük tükrözi a csapat álláspontját is, ha sikerül meggyőzni őket, nagy valószínűséggel a csapat többi tagja is el fogja fogadni az érveket.
A harmadik kolléga gondolkodását jóval kevésbé befolyásolja a csapat, így a változásokról alkotott véleményében is kevésbé jelenik meg a csoport ellenállása. Változásmenedzsment szempontból ő az, akivel a vezetőnek első körben célszerű dolgozni, ha a tervezett változások várhatóan nem nyerik el a csapat azonnali támogatását. Az ő ellenállását nem erősíti annyira csoportvélemény és ha sikerül meggyőzni, a relatíve nagy befolyásával támogatni tudja a változásokat. Ettől természetesen még nem garantált a változások sikere, de könnyebb olyan véleményvezéreket bevonni az első körben, akiknél tudjuk, hogy nem kell a csoporthatást is „leküzdenünk“
A felmérésben találtunk két kollégát is, akikre leginkább "rejtett véleményvezér" kifejezés illik. Ők nem sok társukat befolyásolják közvetlenül, de hatnak olyan személyekre, akik továbbviszik és felerősítik a véleményüket a szervezetben.
Mindezek mellett olyan eredményeket is kaptunk, amik egy hálózatkutatásból is kinyerhetők. Azonosítottunk egy olyan kollégát, aki jóval nagyobb hatást gyakorolt szakmai téren, mint azt a pozíciója indokolná. Emellett azonosítottunk olyan kollégát is, aki inkább csak „hangos“ mintsem igazán befolyásoló tagja a fejlesztő csapatnak.
A felmérés kapcsán interjút készítettünk a BalaBit fejlesztési igazgatójával. Az interjú itt olvasható.