Hány sapkát viseljen a HR Business Partner?
A pénz nagy úr – a HR nyelvén a mondás talán még pontosabb így: A létszám nagy úr. Nemcsak az üzleti területek, a HR szervezet maga is gyakran küzd létszámgondokkal. Az elvégzendő feladatok tengerét kevés munkatárs között kell
A pénz nagy úr – a HR nyelvén a mondás talán még pontosabb így: A létszám nagy úr. Nemcsak az üzleti területek, a HR szervezet maga is gyakran küzd létszámgondokkal. Az elvégzendő feladatok tengerét kevés munkatárs között kell elosztani, és az elosztás hatékony elveinek megtalálása gyakran nem könnyű feladvány. Ez a kétségtelenül nehéz és hálátlan feladat vezethet oda, hogy a HR szervezet kényszerből ’furcsa’ megoldásokkal próbálkozik.
Testre szabott megoldások a HR Business Partner alapú működésben
A HR Business Partner alapú működési modell a HR jövője – miközben már a jelenének kellene lennie. Az OD Partner Kft. által a közelmúltban készített átfogó kutatás eredményei alátámasztják mindazt, amit a hazai HR szakmában dolgozók saját és egymás gyakorlatait figyelve az utóbbi években érezhettek és tapasztalhattak: a klasszikus Ulrich modell megvalósítása helyett a szervezetek igyekeznek saját képükre formálni a HR BP alapú működést annak bevezetése során.
Ezzel alapvetően semmi baj nincs. Egy elméletben kidolgozott modell egy-az-egyben történő megvalósítása a szervezet igényeinek és lehetőségeinek figyelembe vétele nélkül jó eséllyel kudarcra ítélt vállalkozás – bármely szakmai területről is legyen szó. Van azonban egy jelentős kockázat, ami minden változási folyamat során felüti a fejét a változást levezénylők fejében, és valódi veszélyt jelent a teljes változási folyamatra. Meg kell ugyanis találnunk az egyensúlyt a ’vadonatúj rendszer’ és a ’teljes mértékű testreszabás’ között. Nagyon helyes, ha nem fekszünk hasra a távolról importált modellek előtt, és erőszakoljuk keresztül azokat gondolkodás nélkül a szervezetünkön. Nem szabad azonban átesnünk a ló túloldalára sem, és addig ’szabni testre’ a kívülről hozott modellt, amíg egyszer csak azt vesszük észre: tulajdonképpen semmit, vagy szinte semmit nem változtattunk az eredeti működésünkön, legfeljebb a munkakörök elnevezését. Ez a kétségtelenül megnyugtató végeredmény a legritkább esetben a leghatékonyabb is egyben.
A HR generalista szerep átkeresztelése HR Business Partnerré – a feladatok valódi átrendeződése nélkül – jó példa erre az egyébként teljesen érthető emberi hozzáállásra. A változást senki sem szereti, és ha még szűkös erőforrásokkal is vagyunk kénytelenek végrehajtani azt, különösen ne csodálkozzunk, ha a végén ugyanoda jutunk, mint ahonnan elindultunk. Ez azonban, valljuk be, nem túl vonzó úticél egy változási projekt számára.
A többsapkás HR Business Partner
Egy másik gyakori megoldás az ’erőforrástakarékos’ business partneri működés megvalósítására a ’többsapkás HR Business Partner’ szerepe. Ezt a változatot gyakran az hívja életre, hogy a HR szervezet szembesül vele: kevés az embere, és még kevesebb a megfelelő szakértelemmel rendelkező munkatársa a modell működtetésére. Ennek következtében nem különálló személyek töltik be a háromlábú modell egyes szerepeit, hanem osztott munkakörben dolgozó HR-eseket alkalmaznak. A HR munkatárs munkája egy részében Business Partner, másik részében pedig valamely HR szakterület specialistája (toborzó, képzési munkatárs, belső kommunikációval foglalkozik, felel a teljesítménymenedzsment és talent menedzsment rendszerekést stb.). Ez a megoldás elsőre jól hangzik, hiszen megtartottam a HR szervezet integritását, mindenki BP és specialista egyben, tiszta szakmai és területi felelősségi körökkel.
Az ördög azonban – ahogy általában – a részletekben rejlik. Vizsgáljuk meg egy toborzási specialista / HR Business Partner kombinált munkakör jellemző feladatait!
Az erőforrástakarékos megoldásokból adódóan az ilyen szervezetekben ritkán válik külön a szakértő (Center of Excellence) és a megvalósító/támogató (Shared Service Center) szerepe. Ebből fakadóan a toborzási szakértő szerepében a munkatárs egyszerre kell, hogy foglalkozzon az új tesztelési metódus kialakításával a fizikai munkatársak részére, a felvételi interjúk lefolytatásával, a visszajelző telefonok lebonyolításával, a toborzási riportok készítésével, valamint a kapcsolódó adminisztratív feladatokkal. A lista természetesen nem teljes. Mindemellett másik szerepében HR Business Partnerként elsődleges feladata, hogy együtt éljen az üzlettel, figyelje annak irányait, céljait és kihívásait, és ezekre a HR eszközeivel megoldásokat javasoljon. A vezetők stratégiai partnereként hosszú távú javaslatokat tegyen le nekik a munkatársak fejlesztése, megtartása, elkötelezése stb. témájában, tanácsokat adjon a felmerült problémahelyzetek HR vonatkozásaiban, valamint a vezető személyes coach-aként segítse őt az emberi vonatkozású döntései meghozatalában. A lista természetesen ezen az oldalon sem teljes.
Milyen veszélyek következnek ebből?
A többsapkás HR BP szerep négy veszélye
1. A figyelemmegosztás hibákhoz és fáradáshoz vezet
Az emberi agy nem erős a megosztott figyelem terén. Az utóbbi évtizedekben számos kutatás igazolta már, hogy a folyamatosan váltogatott figyelem csökkenti a teljesítményt, növeli a hibázási arányt, és sokkal gyorsabban fárasztja az agyat, mint az ugyanolyan hosszú fókuszált figyelem. A felsorolt munkaköri feladatokból látható, hogy a többsapkás szerepben a szokásosnál is többféle feladattal kell ugyanannak az embernek foglalkozni, ami szükségszerűen növeli a figyelem váltogatásának igényét.
2. Az eltérő kompetenciákat igénylő feladatok megnehezítik a megfelelő munkatárs kiválasztását a pozícióba
Ki érthet ennyi mindenhez egyszerre? Ki az, aki egyszerre jó az önéletrajzok szűrésében és adminisztrációjában, a tesztrendszerek kiválasztásában, és a vezetői tanácsadásban? És még ha történetesen egyszerre ért is mindehhez valaki: ki az, akit ezeket a tevékenységek legalább hasonló mértékben szívesen is végzi? A többsapkás pozíciókban nemcsak a kompetenciabeli hiányosságokkal, hanem komoly elégedetlenséggel és az eltérő szintű feladatok okozta stresszel is számolnunk kell.
3. Mindkét szerep elmélyülést igényel – így végeredményben a munka minősége sérül
A szakértői szerep nem végezhető sikeresen anélkül, hogy a betöltője elmélyedne a saját szakterületén. A HR BP szerep azonban egy ezzel ellentétes elmélyülést kíván: az üzleti területet kell kiválóan ismerni, és minden HR szakterület működéséről alapvető ismeretekkel rendelkezni. A kettő együtt rendkívül nehezen kivitelezhető. A többsapkás HR BP önkéntelenül is előtérbe helyezi saját üzleti területén azokat a folyamatokat, amelyekért ő specialistaként felel, és háttérbe tolja a többit, miközben a sikeres működéshez valójában se egyikre, sem másikra nem lenne szükség. A HR BP ugyanis nem a HR folyamatokért, hanem az üzleti sikeresség előmozdításáért felel – ebben a HR csak eszközöket szolgáltat számára.
4. A gyakorlati érv: nem lehetsz ott mindenhol
A két szerep mindegyike saját kapcsolatrendszerrel rendelkezik a szervezeten belül, saját megbeszélési időrendje, saját tipikus helyszínei és saját ritmusa van. A többsapkás HR BP-nek jelentős erőfeszítésébe kerül ezeket az ellentéteket összeegyeztetni, mely a legritkább esetben lehet maradéktalanul sikeres. A meetingek, amelyről lemarad, az emberek, akiket már nincs kapacitása közelről megismerni, a helyszínek, amelyektől távol kerül és a ritmus, amit egyszerűen képtelen felvenni – mind-mind az eredményességét rombolják a szervezeten belül.
Mit lehet akkor tenni?
Ha létszámhiány indokolja a többsapkás rendszert, gondoljuk át még egyszer: attól nem lesz több emberünk, hogy másképpen osztjuk el a feladatokat. Ha például öt munkatárssal gazdálkodunk, ahelyett, hogy mind az ötöt HR Business Partnerként és specialistaként foglalkoztatnánk egyszerre, megtehetjük, hogy három HR BP, és két specialista munkakört alakítunk ki. Ez a megoldás az emberek természetes különbözőségéhez is jobban illeszkedik, hiszen mennyi a valószínűsége, hogy mind az öt emberem képes megfelelni a kevert munkakörök követelményeinek?
Ez a megoldás természetesen nagyobb üzleti területeket rendel az egyes Business Partnerekhez, de biztosak lehetünk benne, hogy az így megnövekedett terhelésük még mindig teljesíthetőbb lesz, mint a többsapkás szerepből adódó túlárasztásuk. A specialistákhoz is többféle HR szakterület ellátása fog tartozni, mintha 5 részre osztottuk volna ezeket. Két specialistával azonban már a soft HR két legfontosabb területe, a toborzás-kiválasztás, valamint a képzés-fejlesztés jól lefedhető, a további témakörök (pl. teljesítményértékelés, karriermenedzsment, egyetemi kapcsolatok stb.) pedig jól kapcsolhatók a két szakterület valamelyikéhez. Természetesen a létszám korlátait semmilyen szervezési elv esetén nem szabad figyelmen kívül hagynunk. Egy hat fős HR terület (munkaügyet és kompenzációt nem beleértve) sosem fog tudni olyan mennyiségű, mélységű és kiterjedésű munkát végezni, mint egy 12 fős.
Egy dolgot pedig semmiképpen ne felejtsünk el: a HR Business Partner alapú működés nem arra való, hogy a HR kevesebb létszámból ugyanakkora teljesítményt legyen képes elérni, mint korábban. Ez a modell azért jött létre, hogy a HR sokkal nagyobb hozzáadott értéket tudjon létrehozni a szervezeten belül – még ha ehhez ugyanannyi vagy minimálisan több szakemberre is van szüksége.
Heti kvízkérdésünk: Hogyan javíthatunk a fenti 6 fős HR terület működésének professzionalizmusán, ha el akarjuk kerülni a többsapkás HR Business Partnerek alkalmazását? A válaszokat a [email protected] e-mailcímre várjuk.
Témába vágó képzéseink: