HR kontrolling - létezik ilyen egyáltalán?
A HR kontrolling területe évek óta elő-előkerülő téma HR-esek szakmai beszélgetésein, konferenciákon, képzéseken. Mindenki fontosnak tartja, mégis kevesen mondhatják el magukról, hogy valóban lépéseket is tettek egy minőségi HR k
A HR kontrolling területe évek óta elő-előkerülő téma HR-esek szakmai beszélgetésein, konferenciákon, képzéseken. Mindenki fontosnak tartja, mégis kevesen mondhatják el magukról, hogy valóban lépéseket is tettek egy minőségi HR kontrolling folyamat megvalósításának irányába. Amikor az okokat keressük, érdemes feltenni magunknak a kérdést: létezik egyáltalán olyan, hogy HR kontrolling?
A válasz nem is olyan egyszerű. Természetesen könnyű igennel felelni, és nagyon vitatkozni sem lehet azzal, hogy valóban van értelme ennek a fogalomnak. A HR-rel kapcsolatos, számszerűsíthető célok kitűzése, az ezekhez rendelt mutatószámok kialakítása és mérése, valamint az eredmények felhasználása a döntéshozatalban valóban nem más, mint a HR kontrolling területe.
A fenti megfogalmazás azonban rendkívül tág. Ennek pedig az az oka, hogy a humán erőforrás gazdálkodás egy szerteágazó szakmai terület, olyan alterületekkel, melyek bár összefüggenek, mérésük módszertana, megvalósíthatósága és megbízhatósága merőben eltér egymástól. Talán emiatt van az, hogy a ’HR kontrolling’ kifejezés alatt gyakran – és pontatlanul, illetve leegyszerűsítve – a munkaügyi és kompenzációs terület mutatószámainak mérését és felhasználását értik (pl. létszámmal, kilépésekkel és belépésekkel, javadalmazással, hiányzásokkal stb. kapcsolatos mutatószámok). Még ha hozzá is teszik, hogy a HR más szakmai területein (pl. toborzás-kiválasztás, képzés, készségfejlesztés stb.) is megállapíthatók mutatószámok, ezekkel jellemzően kevesen és keveset foglalkoznak. Ez is érthető, hiszen a HR ’hard’ területeitől a ’soft’ területek felé haladva válik a mérhetőség egyre komolyabb kihívássá, a módszertan nehezebbé és az eredmények megbízhatósága kérdőjelesebbé.
Pontosan ez az oka annak, hogy bár lehet, mégsem túl hasznos egységes HR kontrollingról beszélnünk, egy kalap alá véve a HR különböző szakmai területein történő eredményesség-mérést. Helyesebbnek tűnik munkaügyi, kompenzációs, toborzási, kiválasztási, képzési stb. kontrollingról beszélnünk. Ezáltal nagymértékben tisztul a kép a fejünkben ezzel az összetett szakmai feladatkörrel kapcsolatban, és világosabban láthatjuk azokat a megoldandó kihívásokat, melyek az egyes szakterületek kontrolling-tevékenysége kapcsán várnak ránk.
És itt mutatkozik meg az egységes HR kontrolling-fogalom másik nagy hátránya: a ’HR kontroller’ munkakör alkalmazása. Gyakran látjuk, hogy a HR kontrolling hiányzó megoldásait azzal próbálják megvalósítani a szervezetben, hogy HR kontrollert neveznek ki, vagy még gyakrabban plusz szerepként osztják ezt ki egy, a számokkal és az informatikával alapvetően barátságban lévő munkatársra. Sok esetben a HR kontroller szerepét a munkaügyi vagy kompenzációs ügyekben jártas kolléga kapja meg. Ez a gyakorlatban rendszerint ahhoz vezet, hogy a HR kontroller azoknak a területeknek a mérésével kezd el foglakozni, amelyekhez ért, illetve amelyek mérhetősége könnyebben megvalósítható. Ezek pedig újfent a munkaügyi és kompenzációs területek. Hiába van meg az illúziónk tehát, hogy a HR kontrolling témakörével most már végre valaki foglalkozik a vállalatnál: ennek csupán egy szeletét sikerült lefednünk.
Akkor sem vagyunk könnyebb helyzetben, ha felismerjük a többi szakmai terület mérésének fontosságát. Egy rendszerint munkaügyi, kompenzációs, informatikai vagy közgazdasági háttérrel rendelkező HR kontroller nem valószínű, hogy mély tudással rendelkezne a toborzás-kiválasztás, a képzés, a vezetőfejlesztés, a talent management vagy a HR szakma más területeivel kapcsolatban. Ez nem is várható el tőle, a HR fejlődése a specializálódás (és az ezt összefogó business partnerség) irányába mutat. Hogyan várhatnánk akkor egy HR kontroller munkatárstól, hogy egymaga megvalósítsa az egymástól merőben különböző HR szakterületek eredményességének mérését? Ehhez ugyanis nemcsak kontrolling tudásra, hanem az adott terület folyamatainak alapos ismeretére is szükség van.
Természetesen működhet az a modell, hogy a HR kontroller a kontrolling szakmai tudójaként az egyes szakterületek képviselőivel közösen dolgozza ki azok mutatószámait és mérési lehetőségeit. Ebben az esetben azonban kikerülhetetlen, hogy az egyes HR szakemberek is megismerjék a kontrolling szemléletmódját és alapvető módszertanát, hogy valóban partnerként tudjanak a kontrollerrel együttműködni.
A kérdés csak az, hogy ha ezt megvalósítjuk, akkor továbbra is szükség lesz-e egy ’általános’ HR kontrollerre a szervezetben? Tényleg olyan mély közgazdasági és informatikai ismeretekre van szükség a saját munkánk eredményesség-mérésének megvalósításához, amit HR szakemberként egymagunk nem szerezhetünk meg? Megoldható-e, hogy a hiányzó ismereteket a HR kontroller helyett az informatikai, illetve a pénzügyi kontrolling területeiről szerezzük be a vállalatnál? Van-e egyáltalán számottevő szakmai kapcsolat a munkaügyi mutatószámok és a készségfejlesztés eredményesség-mérése között? Nem lehet, hogy míg az előbbinek inkább közgazdasági, az utóbbinak inkább pszichológiai mérésmódszertani alapjai vannak?
A kérdéseken érdemes elgondolkodnunk, ha HR vezetőként a kontrolling eszközeivel fejleszteni szeretnénk HR területünk eredményesség-mérését. Valóban a ’HR kontrollingot’ akarjuk ’bevezetni’, vagy inkább bizonyos kijelölt, az üzlet számára fontos tevékenységek eredményességéről szeretnénk pontosabb képet kapni?
A shapeHR témába vágó képzése:
Működő megoldások a képzéstervezésre és a képzési eredményesség mérésére
shapeHR