Konszenzusos és kényszerű változások támogatása
A változás sokszor berobban egy szervezet életébe akkor is, ha a tagok nem akarják. Mit tehet egy vezető, ha külső kényszer és nem belső konszenzus alapján kell változtatnia? Kikre támaszkodhat, ha a csapat nem szeretné az új irá
A konferencián a konszenzusos és kényszerű változásokról fogtok beszélni. Mit jelent ez a szétválasztás? A kényszerű változásokban nem lehet konszenzusra jutni? IP: Jó felvetés! Az elhatárolás valójában arról szól, hogy vannak változások, amiket egy szervezet vagy csapat tagjai konszenzus alapján határoznak el. Emellett vannak olyanok is, amik "külső nyomásra" történnek. Ezeknél gyakran nincs esély vagy idő a konszenzus megteremtésére.
Gondolom ez utóbbiak jelentik a kihívást...
IP: Igen. Bár a konszenzus megteremtéséhez is türelem, kitartás és jártasság kell a szervezet dinamikáiban. A kényszerű változásokat általában egy-egy vezető jeleníti meg. Ez a vezető gyakran tapasztalja, hogy a kényszerűség miatt csökkenni fog vagy meg fog szűnni a motiváció. Azt érzi, "fejeknek kell hullani" és a kollégák is kimondott kreativitással találják ki, hogy hogyan lehet ezer apró szálon elszabotálni az egészet.
Erre mondják a szervezetfejlesztők megoldásnak a bevonást SZZS: Valóban. A bevonás egy nagyon fontos elem a megvalósításhoz. A kényszerű változásoknál ugyanakkor kérdés, hogy kit, mibe és hogyan vonjunk be. Sok menedzsment iskola mondja, hogy a változást a kulcsemberek bevonásával kell megvalósítani. Csakhogy ők nem azért kulcsemberek, mert mindig mindenben egyetértenek a vezetőkkel hanem azért, mert hallgatnak rájuk, mintát adnak közvetlen környezetükben. Sok közülük erősen integrálódott a csapatába, így ami nem fog tetszeni a csapatnak, az
nekik sem fog. Azt pedig nem várhatjuk el tőlük, hogy a meggyőződésük ellenére vigyenek be dolgokat a szervezetbe, mert ezzel a hitelüket rombolnák a kollégáik között. A másik probléma az, hogy ha egy változás kényszerű, az azt jelenti, nem igazán lehet vitatni. A bevonással így a vezető nem tud valós lehetőséget adni arra, hogy megváltoztassák az eredeti elhatározást. Ez pedig a bevonás értékét csökkenti
Ezek szerint nincs általános recept arra, hogy mivel lehet egy kényszerű változást elősegíteni SZZS: Arra, hogy miként lehet egy kényszerű változást száz százalékban sikerre vinni, nem tudjuk a választ. Azt gondolom, hogy sok olyan kívülről jövő kezdeményezés van, amit egyáltalán nem lehet megvalósítani. Mi azon gondolkoztunk sokat, hogy kikre támaszkodhat egy vezető amikor olyan változást hozna be a szervezetbe, ami várhatóan nem fog tetszeni az embereknek. Kik azok, akik erősíteni tudják a változási folyamatot anélkül, hogy a hitelüket veszítenék. Azoknál a változásoknál pedig, ahol lehetőség és tér van konszenzusra az a kérdés, hogy kik tudják megfelelően szintetizálni a vezetés és a csapat véleményét, érdekeit. Ha nem lehet mindenkit bevonni kik azok, akikkel olyan konszenzusra juthat a vezetés, ami egyben a szervezet többi tagjával is konszenzust jelent.
Ezzel azt mondjátok, hogy egy szervezet kulcsemberei között különbséget kell tenni? IP: Nagyobb változások esetén igen, ezt mondjuk. AsconStrategy-ben döntéstámogatással foglalkozunk. Kifejlesztettünk egy eszközt, az im.Pact-et amivel kiszámíthatjuk, hogy egy-egy dolog mennyire erősen befolyásolja a szűkebb környezetét és ezzel párhuzamosan mennyire függ tőle. Esetünkben most a "dolgok" emberek. Azt tudjuk megvizsgálni, hogy valaki milyen erősen hat a többiekre, emellett milyen erősen függ tőlük. Ebben nem csak a közvetlen hatásaikkal dolgozunk hanem azokkal is, amiket közvetve, mások által fejtenek ki. Én befolyásollak téged, te befolyásolod őt, így én rajtad keresztül egy kicsit rá is hatással vagyok. A kényszerű változások esetén olyan kulcsembereket keresünk, akik nagy hatással vannak a többiekre, de őket kevésbé befolyásolják mások. A környezetük amolyan "saját utasnak" ismeri őket, ugyanakkor hallgat rájuk, becsben tartja őket. Ezeknél az embereknél kevésbé áll fenn a veszély, hogy a meggyőződésüket nem tudjuk a csapat ellenében változtatni. A befolyásoló erejüknél fogva ugyanakkor alkalmasak arra, hogy katalizálják a változás folyamatát. Arra is nagy esély van, hogy ha még őket sem sikerül meggyőzni, akkor a változások csak drasztikusabb eszközökkel valósíthatók meg. Ha egyáltalán megvalósíthatók. Emellett ott vannak azok a kulcsemberek, akik ugyan hatással vannak a többiekre de egyúttal a többiek is visszahatnak rájuk. Ők jó partnerek lehetnek az olyan szituációkban, ahol van tér és lehetőség a konszenzusteremtése egy változtatással kapcsolatban. Miután véleményükre, álláspontjukra a csapat is hatással van, ha őket sikerül meggyőzni, nagy eséllyel a csapatot is meg lehet.
Hogyan igazolódik mindez a gyakorlatban? Mik a tapasztalataitok? SZZS: Több pilotunk is volt az im.Pat-el. Ezek lezárása után egy nagyon érdekes, innovatív szervezetben, egy magyarországi központú multiban dolgoztunk éles projekten. A tapasztalatokat először az SZMT konferencián fogjuk bemutatni és megvitatni. Ezután osztjuk majd meg szélesebb körben. Nagyon várjuk a kollégák véleményét.