Coaching, ROI és a kerekítés művészete...
Szerző: Szilágyi Miklós
Ezzel a bejegyzéssel az a célom, hogy az ROI fogalom felhasználásában segítsem a coaching közösséget, hogy amikor használjuk a magángazdaság, vagy állami szervezetekkel folytatott munkánkban, nagyjából ug
Szerző: Szilágyi Miklós
Ezzel a bejegyzéssel az a célom, hogy az ROI fogalom felhasználásában segítsem a coaching közösséget, hogy amikor használjuk a magángazdaság, vagy állami szervezetekkel folytatott munkánkban, nagyjából ugyanazt értsük a fogalmon, amit ők értenek, hogy képesek legyünk beleilleszteni az ő referencia rendszerükbe a vonatkozó mondandónkat.
Aki ROI-t mond, kemény bizonyítékot mond. Az ROI-t a gazdaságban általában forintban/euróban, illetve azok hányadosában mérik. Azt jelenti: a befektetés hozama, tehát úgy számítódik, hogy vagy kivonom a hozamot is tartalmazó eredményből a befektetett összeget (most az egyszerűség kedvéért a pénz időértékétől – 1 Mio Ft ma többet ér, mint 1 Mio Ft mondjuk 1 év múlva - tekintsünk el), vagy elosztom a hozamot is tartalmazó eredményt a befektetett összeggel (ezzel is tovább lehet „játszani”, például kivonni belőle 1-et és megszorozni 100-zal, akkor megkapom %-ékban a növekedést, de a lényeget ez már nem érinti).
Még friss bennem, hogy hogyan nézhetünk ki, mi coach-ok kívülről, a megbízók, a céges szponzorok oldaláról. Alig több, mint egy éve még egy nagy multi hazai leányvállalatának az 5-fős vezetőségének voltam a tagja (az ott töltött 12 év alatt a vezetőség létszáma változott, 9-nél volt a maximum...) és beletartoztam abba a halmazba, amelynek „járt” mindenféle tréning és járt volna coaching is időről időre, ha benne lett volna a képzési kultúránkban. Nem volt benne.
Amikor a múlt év folyamán, miközben coaching kiképzésem folyt, megláttam az „ROI”-t itt-ott feltűnni a hazai és a nemzetközi coaching irodalomban, elkezdtem egy kicsit otthon érezni magam az akkor még valamennyire új világban (csak „valamennyire” –írtam -, mert elég hamar felfedeztem, hogy azért ezeket a készségeket – anélkül, hogy nagyon tudtam volna az elnevezésüket – többé-kevésbé én már javában alkalmaztam...).
Azok az írások, amelyeket találtam eddig a coaching ROI-járól csalódást okoztak. Nyilván, a coaching folyamat (de ebből a szempontból a tréning, mentoring, stb. segítő folyamatok is) az esetek túlnyomó részében pozitív hatást generál az ügyfélben, az ügyfél működésében, ezáltal a környezetében, jobb, megértőbb, hatékonyabban motiváló főnök lesz, kommunikációja, prezentációs készsége ugrásszerűen megnő és mindez természetesen pozitívan fog kihatni a cég számszerű eredményére is. Nincs is más dolgunk, mint pontosan kimutatni ezt a pluszt:
- a kemény típusú eredményeket (számszerüsíthető eredményjavulást) és
- a puha típusú eredményeket (jobb hangulat, surlódásmentes, hatékonyabb kommunikáció, hatékonyabb vezetői motiváció).
Pont ezt mondja, sugallja a coaching ROI-ra való, reflektálatlan, túlságos pontosságot mutató ROI hivatkozás. Lehet, hogy egy-két vállalati vezetőnek nem tűnik fel az általában a coaching szakirodalom által definiált ROI kiszámítás felszín feletti jégsapka-szimulációja mögötti jéghegy hiánya, de komolyabb embereknél erre ne számítsatok. Én például gazdasági igazgatóként megkérdezném, hogy hogyan számítódik ez a híres ROI.
A kemény és a puha ROI értékekről röviden:
- Kemény ROI eredmények pénzegységben mérhetőek. Viszonylag könnyű azt a megállapítást tenni, hogy a hatékony tréningek, coachingok nagyon nagy hatással lehetnek a cég eredményességére, de ennek számszerű kimutatása a cég számszaki eredményéből kimutathatatlan. Egyszerűen azért, mert erre a számszerű erdeményességre igen sok tényező hat egyszerre, amelyek közül egyik sem vehető állandónak. Ilyen trükkre csak a közgázon tanított egyszerüsített, a valóságos folyamatokat csak nagyon messziről közelítő elemi közgazdaságtani fogalmakkal operáló tankönyvek szerzői képesek. Az életben semmi nem marad „nyugton”, minden állandóan változik, így mindennek a hatása egyszerre, kumulálódva jelentkezik, és egy-egy tényező hatásának a valóságos kimutathatósága ha egyszer-egyszer mégis sikerül, nos, az a csodák világába tartozik (most ne gyertek azzal, hogy faktoranalízis, mert...ne gyertek azzal, itt speciel nem használ).
- a puha ROI pedig ezeken ez egyéni szubjektív kitöltésű kérdőíves módszeren alapszik. Ez a bejegyzés ez utóbbit, a puha ROI kategóriákat veszi tárgyának.
Most komolyan. A LinkedIn-en az egyik (angol nyelvű) ICF nyelvű fórum –téma bevezető, vitaindító bejegyzésében a következő fantasztikus ROI értékeket sorolta fel a vitát indító coach (aminek azután a fórumba beíró coachok nagyon megörültek, köszönték, és hogy majd milyen jól fel fogják tudni használni a tárgyalásaiknál, tendereknél) – mindegy is a részletek, a rendkívül precíz, nagy tudományosságot sejtető számokat nézzétek:
- ’An Olivero, Bane & Kopermann study (1997) of a public sector municipal agency found that couplingone-on-one coaching with leadership training resulted in a near quadrupling of productivity results (from 22.4% to 88% when combined)’
- ’A MetrixGlobal LLC study (for a Fortune 500 firm and Pyramid Resource Group) found that “Coaching produced a 529% return on investment and significant intangible benefits to business. Including the financial benefits from employee retention boosted the overall ROI to 788%.” ’
How amazing, that’s really wonderful – a coaching fantasztikus eredményeket ér el...Mi a baj ezzel?! Csak be kell ezeket mutatni a gazdasági szakembereknek és mindjárt megnövelhetjük a coaching business-tortát... Ki az a hülye tulajdonos, management, aki ne akarna elérni 529%-os ROI-t – egy kis coachinggal?! Ki ne akarná megnégyszerezni (22,4%-ról 88%-ra) a termelékeynséget?!
2 alapvető kihívással küzd a coaching ROI-nak ez a „hagyományos” megközelítése. Az egyik mindenki számára triviális (kellene legyen), a másik, hát a másik bonyolultabb, de érdekes, és sokan foglalkoztak már vele, igaz, inkább csak elméleti síkon (miközben az alapelve ennek a második megközelítésnek szintén nagyon egyszerűen megérthető, ha kicsit belegondol az ember).
Az egyik (szerintem triviális) kihívás az, hogy milyenek az esélyei annak, hogy a résztvevők által közvetlenül a coaching előtt és (nyilván az utolsó) coaching után kitöltött kérdőívek valamennyire is relevánsan visszatükrözik az illető adott jellemző szempontjából értékelhető állapotát. Mindannyian töltöttünk már ki ilyen kérdőíveket.
Mondjuk, vegyünk egy tréning krédőívet. Az nem sokban különbözik a coaching utáni felméréstől (jó „proxy”), bár
- pluszként (a felmérés pontossága szempontjából): a coaching nyugodtabb körülmények között zajlik, se az eleje, se a vége nem olyan viharos, mint a tréningeknek szokott lenni,
- mínuszként ott van viszont, hogy mindenképpen erősebb személyes kapcsolat alakul ki a coach és a coachee között, mint a tréner és a résztvevők között és ennek „eltérítő” hatása lehet...
Olyan már ember nincs is talán, aki ne töltött volna ki ilyet.
Most Te, kedves Olvasó, egy percre menjél le alfába és a kísérlet kedvéért, emlékezz, légyszíves vissza arra, hogy a legutóbbi tréning végén eléd nyomott kérdőívet mennyire alapos megfontolással töltötted ki...Lefogadom, hogy 10-ből 9-eteknél a következőképpen:
(1) már eleve készültél a tréning végére, már elkezdtél pakolni, már a következő programod járt a fejedben, amikor eléd nyomták, ezért
(2) gyorsan újra elővettél egy golyóstollat és lóhalálában kitöltötted (csak a teszt-válaszokat, mert a nyitott, kifejtő kérdésekre a résztvevők általában már nem is válaszolnak, vagy, hogy legyen neve is a menyasszonynak, rutinos tréningre-járókként odafirkantanak gyorsan egy-két szót),
(3) akármilyen véleményed is alakult ki a trénerről, valami komolynak kell történnie köztetek a tréningen (legalábbis a mi kultúrkörünkben), hogy valahová is a kérdőíven valamilyen gyenge pontról számolj be. „Minden nagyon jó volt, mindennel meg vagyok elégedve...”.
Ez a kérdőív lesz azután az eredmény, amit a kezdés előttihez hasonlítanak. Nagyon „objektív” értékelés érhető el belőle. A kihívás az, hogy ezt mindenki vagy tudja, vagy tudnia kellene, ha odafigyelne a körülötte zajló dolgok mélyszerkezetére.
A másik kihívás trükkösebb, de elegánsabb és igazi folyamat-elemző vénával kidolgozott felvetés. 3 kutató (Golembiewski, Billingsley és Yeager) 1976-ban a kérdőíveken alapuló, időben elhúzódó („longitudiális”) elemzéseket vizsgálva vezette be az ABG változások fogalmát. Itt csak a koncepció felvillantására lesz lehetőség, ami arra szeretne rávilágítani, hogy az adatfelvétel fent jelzett adatfelvételi bizonytalanságán túl van egy mélyebben rejlő objektívabb kihívás-rendszer is, ami szintén megnehezíti a valódi változás mérését és annak interpretálását:
- A (= alfa) változás az abszolút mért mennyiségi változása az adott, mért jellemzőnek.
- B (= béta) változás esetén a válaszadó, a kérdőív kitöltője az „előtte” és „utána” kérdőív kitöltése között, a változtató folyamat, az ismeretszerzés következtében a skálarendszert átskálázza magában és az „utána” kérdőívet már nem ugyanabban a skála-„felfogásban” fogja kitölteni. Tehát mondjuk ugyanazt az érzékelt állapotot/szintet lehetséges hogy ugyanazon az 5-ös skálán előtte 3-assal, utána 4-essel fogja értékelni, ami (belül) igazából egy és ugyanaz, mégis fejlődésnek látszik...
- G (=gamma) változás esetén nemcsak a skálát értékeli a kitöltő személy különbözőképpen előtte és utána, de az egész felfogása az adott dologról koncepcionálisan változik meg, így teljesen más koncepció szerint fog a válaszról dönteni utána, mint előtte, a 2 érték (hiába van ugyanarról a kérdésről és skáláról szó) nem összevethető.
A lényeg, hogy nagyobb budgettel elindított csoportos vizsgálatoknál (ahol a statisztikai eszközök használata is indokolt és az előtti és utáni értékek adott esetben a statisztikai szignifikancia vizsgálatokkal tesztelt csoport-átlagértékek közötti összehasonlításaként jelennek meg) célszerű megvizsgálni, hogy akár a béta-, akár/és a gamma-változás jelen van-e, mert ha igen, akkor a tiszta alfa-változás nem ad megbízható eredményt. Amennyiben nincs jelentős béta- és gamma-változás (azaz az adott változás szempontjából mérendő személyeknél a két mérés között sem a skálát, sem az adott fejlesztendő viselkedésről alkotott koncepciójukat illetően nem állapítható meg jelentős változás), akkor az alfa-változás eredménye ebből a szempontból megbízhatónak tekinthető.
Mi a javaslat? Csak nem azt akarod mondani (kérdezed most tőlem – kicsit leforrázva – kedves Olvasó)? Egyszerű: természetesen nem az, hogy ne foglalkozzunk ezzel, ne beszéljünk róla, temessük/földeljük el és hintsük be az ROI helyét sóval, nem.
De, és ez a lényeg (követve Bástya elvtárs tanácsát: „Szerénység, elvtársak, szerénység!” – beavatatlanoknak: idézet A tanú c. filmből): az ROI-t helyezzük el a szellemi „térben”, mondjuk meg röviden, miből képezzük. Tekintsük tájékoztató adatnak, amelynek a pontossága az adatfelvétel, stb. okokból természetesen egy viszonylag magas hiba %-kal veendő figyelembe, de van minőségi tájékoztató ereje és mindenképpen orientálhat, többé-kevésbé sikeres kísérletet tesz egy nehezen megfogható hatás számszerüsítésére.
Na ez az a megközelítés, aminél én a másik oldalon elolvadnék és azt gondolnám:
„Ez igen, ez tudja mit csinál, tudja, mit próbál mérni. Nem csukja be a szemét, tisztában van a mérés jellegéből természetesen adódó bizonytalansággal, de nem adja fel, mégis mérni akarja, bizonyítani akarja - annyira pontosan, amennyire lehetséges -, hogy igenis van pozitív hatás. Ez igen, ez nem beszél a levegőbe.”
Ehhez persze az is hozzá tartozik, hogy a kapott eredményeket kerekíteni kell. Mondjunk 20-30%-ról 80-90%-ra emelkedést kell mondani a 22,4-ről 88%-ra helyett...Persze, józan gazdasági szakember ésszel még ez is eléggé abszurd, de legalább nem próbálom a nyilvánvalóan nem jelenlévő nagy tudományosság látszatát kelteni a „22,4%-ról 88%-ra” szöveggel, hanem a tól-ig határokkal (vagy erőteljes kerekítéssel) mind a két értéknél meg is jelenítem a mérés bennerejlő pontatlanságának az elismerését.
És nem beszélek 529%-ról, meg 788%-ról, hanem arról, hogy az a valami „mintegy megötszöröződött, vagy 8-szorosára nőtt”...bár, őszintén, e két utóbbit vagy nagyon támaszd alá igazi bizonyítékokkal, vagy inkább ne is mondd egyáltalán, mert ha kötöd az ebet a karóhoz, senki nem mossa le Rólad a Münchhausen báró egyenruhát.